Contents人手不足時代の経営戦略 ―成長型M&Aという選択―〈最終回〉成長型M&Aの価値は、承継後の経営で決まる ―採用・人財育成を成果につなげる組織運営―
最終回
成長型M&Aの価値は、承継後の経営で決まる
―採用・人財育成を成果につなげる組織運営―
前回は、後継者不在への対応にとどまらず、採用や人財育成、業務基盤といった機能を補いながら事業を伸ばしていく選択肢として、「成長型M&A」の実像を見てきました。中小企業にとって、承継やM&Aはゴールではありません。むしろ、これからどう会社を回していくかを問い直す、いわばスタートラインです。人手不足や採用難が続くなか、経営のどこにボトルネックがあり、どこから先は外部の力を借りながら組み立てていくべきか――この設計次第で、承継後の成果は大きく変わってきます。
実際、承継後にうまく伸びている企業を見ていくと、特別な制度や大がかりな仕組みを最初から備えているわけではありません。共通しているのは、採用や育成といった人と現場を支える機能を無理のない形で整え、日々の運営に根づかせていることです。
本稿では、第1、2回で整理してきた成長型M&Aという視点を踏まえながら、中小企業が自社の事業運営を見直すうえでヒントとなる実務上の工夫を整理していきます。
▶〈第1回〉「つながる経営」が拓く、M&Aの新たな可能性
▶〈第2回〉縮小・撤退しないためではなく、伸ばすためのM&A ―成長型M&Aのリアル―
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マイスターエンジニアリンググループ代表
株式会社マイスターエンジニアリング 代表取締役社長
みずほ証券にて債券マーケット関連業務およびM&Aアドバイザリーに携わった後、マッキンゼー・アンド・カンパニーで経営コンサルティングに従事。2016年マイスターエンジニアリング入社、2018年より代表取締役社長。
2020年のMBOを通じて株式を非公開化し、長期視点に立ってインフラ・製造業の現場で必要とされる技術サービスへの投資に注力。
中堅・中小の技術系企業を「仲間」として迎え入れる事業承継を年間3〜4社のペースで継続し、現在は20社超が参画する技術サービス連邦へとグループを拡大。グループインした中小企業各社の成長を採用・教育・DX推進等を通じて支援している。
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